|
Procesmetoder til fælles udvikling af arbejdspladsen
På denne side kan du klikke dig ind på en række metoder, som kan bruges på arbejdspladsen, når man vil løse problemer, udvikle personalepolitikken, samarbejdet m.v. CASAs principper for forandrings- og udviklingsprocesser er nærmere beskrvet nedenfor.
Alle metoderne er baseret på dialog, hvor alle kan deltage (se nedenfor om spilleregler for dialog).
Der er styrker og svagheder ved alle metoder. Nogle metoder er egnede til idéudvikling, så man må supplere med andre metoder tildet videre arbejde. F.eks. cafémetoden.
Andre metoder sigter på at få prioriteret indsatsområder og komme frem til konkrete løsningsforslag. F.eks. dialogspillet.
Lige meget, hvilken metode der vælges, skal man altid være opmærksom på:
Der er pligt til at lytte til hinanden og lade alle komme til orde - det er en grundregel i dialogbaserede metoder. Man kan erklære sig uenig i andre deltageres holdninger, men man må aldrig komme med nedsættende kommentarer til andres udsagn.
Selv om metoderne bygger på dialog, og at alle kommer til orde, vil der altid ske en udvælgelse i processen, hvor nogle problemstillinger får mere opmærksomhed end andre. Derfor er metoderne i sig selv ikke en garanti for, at udviklingen foregår demokratisk, eller at alle bliver tilgodeset. De er redskaber, der kan sætte dialog, idéudvikling og handlinger i gang. Men i sidste ende er det ledelsens/arbejdspladsens ansvar, at der ikke er bestemte grupper eller personer, der bliver “koblet af” i processen.
Inden der sættes processer i gang, skal man på forhånd sikre sig, at der er vilje og ressourcer til at følge op. Ellers kan resultatet blive utilfredshed i stedet.
Link til procesmetoder:
Principper for forandrings og udviklingsprocesser
Nedenfor skitserer vi de vigtigste principper i CASAs tilrettelæggelse af forandrings- og udviklingsprocesser.
Enhver organisation er unik
Der anvendes ikke faste koncepter for udvikling, men forløb skræddersys, så de svarer til den enkelte organisations særlige karakter.
Det ta´r tid
Forandring og udvikling, som slår rødder og bliver levedygtige, tager tid. Der kan ikke gennemføres hurtige beslutninger (quick fixes), som med et slag ændrer hele organisationen.
Ejerskabet tilhører organisationens medlemmer
Det er organisationens medlemmer (ledelse og medarbejdere), som ejer projektet. Det betyder, at ansvaret for at træffe beslutninger, som efterfølgende skal gennemføres i praksis, ligger hos organisationen og ikke hos konsulenterne.
Organisationens opgaver skal i centrum
Det er afgørende, at udvikle et meningsfyldt arbejde for medarbejdere og ledere, for at der kan ske en bæredygtig udvikling af trivsel og samarbejde.
Den vigtigste læring sker i dagligdagen
Det er kun en mindre del af læring, som handler om kurser og uddannelsesplanlægning. Det vigtigste element er dagligdagen, som giver praktiske erfaringer, man selv og andre kan lære af. Det er også i dagligdagen, man skal have mulighed for kombinere sine praktiske erfaringer med det, man har lært. Denne læring kan stimuleres ved at etablere dialogfora, hvor der kan reflekteres over erfaringer og tages stilling til, hvordan nye erfaringer og viden skal anvendes i praksis. Et afgørende led er at udvikle åbenhed overfor kritik af sig selv og hinanden.
Udgangspunktet er dialog
Udvikling af dialogen mellem organisationens medlemmer er omdrejningspunktet for processen. Dialogen er karakteriseret ved, at alle organisationens medlemmer deltager (på en eller anden måde), at udgangspunktet er arbejdserfaringer, at uenighed er tilladt og endelig at der søges mod enighed om delmål.
Det er konsulenternes opgave at skabe rammerne for dialogen. Det handler bl.a. om afgrænsning af temaer, etablering af milepæle og spilleregler for dialogen. Endvidere sikrer konsulenterne, at der tilvejebringes beslutninger og handleplaner og opfølgning i organisationen. Det er endelig konsulenternes opgave at udfordre de herskende forklaringer, som kan være en barriere for udvikling.
Spilleregler for dialog
|
|
